Hichem était un manager respecté par ses supérieurs. Sa manière de diriger était claire et sans équivoque : il exigeait beaucoup de ses équipes, n'hésitant pas à être direct et parfois dur dans ses prises de décision. Les résultats étaient là, les objectifs étaient atteints, mais quelque chose d’indéfini semblait clocher dans l’ambiance de l’équipe. Les départs s’enchaînaient, discrètement au début, puis de manière de plus en plus évidente. D’abord un ou deux collaborateurs qui choisissaient de quitter l’entreprise après quelques mois. Puis, de plus en plus de départs volontaires ou bien des demandes de mutations vers d’autres services. Hichem observait sans comprendre, pensant que les collaborateurs partaient pour des raisons externes à leur travail, croyant qu’ils n’étaient simplement "pas faits pour le poste". Mais la réalité était bien plus complexe que cela. L’équipe commençait à se diviser, des rumeurs circulaient, et la performance, bien qu'encore présente, commençait à fluctuer. Hichem s’en aperçut enfin lors d’une réunion stratégique, alors qu’il attendait des résultats clairs et précis de ses équipes. Amine, son supérieur, brisa soudainement le silence : — Hichem, il faut qu'on parle.
— De quoi s'agit-il ? répondit Hichem, un peu agacé par l’interruption.
— Cela fait plusieurs mois que des membres de ton équipe partent. Les gens ne sont plus motivés, et on commence à le sentir dans les résultats. On perd en dynamisme, et l’atmosphère est pesante. Tu sais que ce n’est pas un secret pour personne, mais je pense qu’il est temps d’en discuter sérieusement. Ce fut le premier véritable "réveil" pour Hichem. Il avait entendu des murmures, mais il n’avait jamais pris le temps de comprendre les raisons sous-jacentes. Il avait toujours cru que sa manière de diriger était ce qu’il y avait de mieux pour obtenir des résultats. Mais ce soir-là, les mots d’Amine résonnèrent dans son esprit. Il savait que quelque chose devait changer.
Le lendemain, Hichem passa la journée à réfléchir, seul dans son bureau. Le visage des collaborateurs qui avaient quitté l’équipe lui revenait en mémoire. Il revivait leurs dernières journées au travail, leur manière d’éviter les échanges avec lui, de répondre par monosyllabes ou de ne pas donner leur avis lors des réunions. Ce n'était pas simplement une question de gestion des tâches, mais bien une question de relations humaines. Hichem savait qu’il avait un style autoritaire, mais il n'avait jamais imaginé qu’il pouvait être perçu comme un obstacle à la collaboration. Il se rendit compte qu’il avait constamment imposé des décisions sans vraiment prendre en compte l’avis de ses collaborateurs, qu’il avait laissé peu de place à l’initiative et que ses attentes étaient souvent irréalistes. Il était devenu celui qu’on redoutait, celui qui mettait la pression sans chercher à comprendre. Un soir, après une journée de travail, il prit une décision radicale : il allait changer sa manière de gérer. Mais comment ?
Hichem prit contact avec un coach en management pour l’accompagner dans ce processus de remise en question. Ils établirent ensemble un plan d’action en plusieurs étapes :
1. Reconnaître ses erreurs : Hichem commença par reconnaître publiquement qu’il avait fait des erreurs dans son management et que sa manière d’interagir avec l’équipe n’avait pas toujours été la plus appropriée. Il convoqua une réunion avec son équipe pour s’excuser et pour leur expliquer sa volonté de changer.
2. Développer son écoute active : Au lieu de continuer à imposer ses décisions sans discussion, Hichem décida d’instaurer des réunions régulières où chaque membre de l’équipe pourrait exprimer ses idées, ses préoccupations et ses besoins. Il mit en place un climat de confiance où les échanges pouvaient se faire librement, sans crainte de jugement.
3. Adopter un Feedback constructif : Il s’engagea à donner des retours plus réguliers et constructifs, en se concentrant non seulement sur les résultats mais aussi sur les efforts fournis par ses collaborateurs. Chaque succès, aussi petit soit-il, serait célébré, et chaque échec deviendrait une occasion d’apprentissage.
4. Encourager l'autonomie et responsabilisation : Hichem décida d’accorder davantage de responsabilité à son équipe en déléguant des projets et des tâches importantes. Il mit en place des objectifs clairs mais laissa une plus grande marge de manœuvre quant à la manière d’atteindre ces objectifs, renforçant ainsi le sentiment de confiance et d’autonomie au sein de l’équipe.
5. Faire un suivi de l’évolution : Plutôt que de se concentrer uniquement sur les résultats immédiats, Hichem mit en place un suivi à plus long terme. Il commit de revoir régulièrement la progression de son équipe, tout en maintenant des échanges transparents sur les évolutions.
Les premiers mois furent difficiles. L’équipe était méfiante, encore marquée par le climat de tension précédent. Hichem se sentit parfois découragé, mais il s’accrocha à son engagement. Petit à petit, les résultats commencèrent à s’améliorer. Le taux de rétention des collaborateurs augmenta, et des membres de l’équipe commencèrent à montrer plus d’initiative et de collaboration. Hichem prit soin de reconnaître les progrès, non seulement dans les résultats, mais aussi dans l’ambiance générale. Les collaborateurs commencèrent à lui faire des retours positifs sur l’évolution de son management. Il s’était transformé de manager autoritaire à un leader plus empathique, plus à l’écoute et plus respectueux des aspirations individuelles.
Quelques temps, après avoir commencé sa démarche de transformation, Hichem eut une réunion avec sa hiérarchie. La direction, qui avait observé les changements dans l’équipe, félicita Hichem pour sa capacité à regagner la confiance de ses collaborateurs. Les résultats étaient au rendez-vous, non seulement en termes de performance, mais aussi de satisfaction au sein de l’équipe. Lors de cette réunion, Hichem reçut un message de reconnaissance qu’il n’avait pas anticipé :
— Hichem, tu as vraiment réussi à transformer ton équipe. Nous avons vu une amélioration non seulement des résultats, mais aussi de la cohésion et de la motivation de l’équipe. C’est un vrai succès. Cela ne signifiait pas que Hichem était devenu parfait ou qu’il n’y avait plus de défis à relever. Mais ce qu’il avait appris au cours de ces mois était fondamental : un bon manager ne doit pas être celui qui impose, mais celui qui inspire. Il avait appris à comprendre les besoins de ses collaborateurs, à reconnaître ses erreurs et à évoluer.
🎯 Moralité : La remise en question d’un manager autoritaire ne se fait pas du jour au lendemain. C’est un processus long et difficile, mais qui peut transformer une équipe, renforcer la cohésion et améliorer la performance à long terme. Un manager qui accepte de se remettre en question et de devenir plus humain dans sa gestion voit son équipe se souder et se surpasser. 💡
Inspiré d'une histoire vraie !
