L’un des premiers défis pour un consultant est de clarifier la demande du client. Souvent, ce dernier sait qu’il a un problème mais peine à le formuler de manière précise. Il peut aussi surestimer la rapidité avec laquelle une solution peut être mise en place ou minimiser l’ampleur des changements nécessaires.
Cette absence de définition claire peut conduire à des incompréhensions, des ajustements en cours de mission et une insatisfaction des deux parties.
Dès le début, le consultant doit poser un cadre structurant : reformuler la demande, définir des objectifs mesurables et obtenir un engagement du client sur la méthodologie et les ressources mobilisables. Un cadrage rigoureux est essentiel pour éviter les dérives.
Même lorsque la direction est convaincue de la nécessité du changement, les équipes peuvent être réticentes à l’intervention d’un consultant, perçu comme un « donneur de leçons » ou un « agent du changement imposé ».
La résistance au changement se traduit par un manque de coopération, une rétention d’informations ou une inertie volontaire. Les collaborateurs peuvent aussi craindre que l’intervention du consultant entraîne des restructurations ou des modifications de leurs conditions de travail.
Certains clients pensent qu’une fois le consultant engagé, il prendra en charge l’ensemble du problème sans nécessiter leur implication. D’autres, au contraire, s’immiscent de manière excessive dans la mission, en microgérant chaque étape.
Un manque d’engagement du client peut ralentir les prises de décision et compromettre la mise en œuvre des recommandations. À l’inverse, un client trop interventionniste peut limiter l’autonomie du consultant et nuire à la fluidité du projet.
Définir un mode de collaboration clair dès le départ, en précisant les rôles et responsabilités de chacun. Instaurer des points d’étape réguliers permet de maintenir l’engagement du client sans qu’il ne devienne envahissant.
Les consultants sont souvent confrontés à des contraintes de temps et de coûts strictes. Le client souhaite des résultats rapides, parfois en sous-estimant la complexité du projet.
Cette pression peut entraîner une exécution précipitée, au détriment de la qualité des analyses et recommandations.
Proposer une approche en phases successives, permettant des ajustements progressifs. Il est aussi crucial de sensibiliser le client aux risques d’un travail bâclé et de lui expliquer la nécessité d’un temps d’analyse suffisant pour garantir des résultats durables.
Un besoin constant de prouver sa valeur
Le consultant doit continuellement justifier son apport, en particulier lorsque les résultats ne sont pas immédiatement visibles. Certains clients peuvent remettre en question son expertise ou attendre des solutions « miracles ».
Un consultant qui ne parvient pas à démontrer rapidement sa valeur ajoutée risque de perdre la confiance du client, voire de voir sa mission écourtée.
Fournir des résultats intermédiaires concrets et mesurables, même si les bénéfices finaux prennent du temps à se matérialiser. Mettre en avant des « quick wins » permet d’ancrer la crédibilité du consultant et de rassurer le client sur l’efficacité de l’intervention.
Certains clients ont du mal à accepter un regard extérieur et tentent d’imposer leurs propres solutions, même lorsque celles-ci vont à l’encontre des bonnes pratiques ou des standards du métier.
Cette posture peut réduire la pertinence de la mission et conduire à des recommandations biaisées, inefficaces, voire non conformes aux exigences réglementaires.
Le consultant doit affirmer son rôle d’expert en s’appuyant sur des arguments solides et en démontrant, par des cas concrets ou des benchmarks, pourquoi certaines solutions sont plus appropriées que d’autres. Il doit aussi savoir poser des limites et refuser d’être un simple exécutant.
L’aspect financier de la relation consultant-client est souvent un défi sous-estimé. Entre négociation tarifaire, délais de paiement et parfois même des tentatives de non-paiement, le consultant doit veiller à sécuriser sa rémunération.
Certains clients retardent le paiement des honoraires, discutent les montants après coup ou invoquent des raisons administratives pour repousser l’échéance.
Ces pratiques peuvent mettre en péril la trésorerie du consultant. Sécuriser la relation contractuelle avec des conditions de paiement claires dès le début, prévoir un acompte avant le démarrage de la mission et ne pas hésiter à relancer proactivement pour éviter les impayés.
Être consultant, c’est jongler entre expertise et diplomatie, adaptation et rigueur, écoute et leadership. Les obstacles rencontrés dans la relation avec le client sont nombreux, mais ils ne sont pas insurmontables. En adoptant une posture claire, en instaurant une relation de confiance et en impliquant les parties prenantes dès le début, le consultant peut transformer ces défis en opportunités et maximiser l’impact de son intervention.
